Il n’existe pas de stratégie universelle pour
la croissance des start-ups

Il n’y a pas de recette magique pour la croissance d’une start-up. On parle beaucoup de certaines astuces célèbres de croissance mais celles-ci ne sont généralement pas reproductibles car chacun doit trouver sa propre recette : un mélange subtil fait de bases solides, d’orientation client, de bon timing et de chance.

Même s’il n’existe malheureusement pas de moyen sûr d’accélérer sa croissance, il existe quelques bonnes pratiques fondamentales qui peuvent vous donner une longueur d’avance sur la concurrence, les adeptes du capital-risque, et même sur l’ensemble de votre segment.

En s’attaquant à ces problèmes pénibles dès le départ, les start-ups peuvent élargir leurs possibilités. Inspirez-vous des conseils de trois fondateurs (des vétérans dotés d’une expérience prolongée) présentés dans le podcast Sit Down Startup. Leurs meilleurs conseils :

1. Concentrez-vous sur les prospects – les investisseurs suivront
2. Donnez la stricte priorité au problème que vous êtes en train de résoudre
3. Faites preuve de créativité pour vous imposer

Concentrez-vous sur les prospects – les investisseurs suivront

Carrot, une solution de l’entreprise Y Combinator créée en 2017, n’a pas beaucoup dévié de sa mission initiale : offrir à tous des services de soin à la fertilité. Aujourd’hui, elle compte environ 300 employés au service de 400 clients et d’un million de membres.

« On a essuyé au début beaucoup de refus de la part de nombreux investisseurs », raconte Tammy Sun, fondatrice et directrice générale de Carrot. « Ce qui nous a vraiment aidés à tenir, c’est que pendant que les investisseurs disaient non, tous nos clients potentiels, les responsables RH et les responsables rémunération parlaient de ce sujet ne permanence. »

Elle estime avoir passé presque 18 mois sans qu’une seule personne, qu’il s’agisse d’un responsable RH ou d’un DRH, ne refuse une réunion. Même si tous ne sont pas devenus clients, ils étaient intéressés. Elle raconte qu’elle n’était pas préparée à ce niveau et à cette fréquence de rejet, mais que c’est en renforçant sa résilience et la mission fondamentale de l’entreprise qu’elle a pu tenir bon.

« Concentrez-vous sur les prospects – les investisseurs suivront. » Tammy Sun, fondatrice et directrice générale de Carrot

La ligne est ténue entre résilience et manque de réalisme. C’est là que ce travail de fond entre en jeu.

Sun raconte qu’elle lisait des publications médicales et se rendait à des conférences où elle était le seule participante à ne pas être médecin, tout cela pour s’efforcer de comprendre de fond en comble sa catégorie, ainsi que l’évolution quotidienne de ses tendances de marché. Elle allait à la rencontre d’experts médicaux et leur demandait simplement de partager leurs connaissances. Elle faisait de la prospection à froid sur LinkedIn, elle cherchait de nouveaux contacts et elle était toujours prête à rencontrer quelqu’un en personne, à fournir cet effort supplémentaire.

Donnez la « stricte priorité » au problème que vous êtes en train de résoudre

Modern Health est une autre solution de Y Combinator qui offre aujourd’hui une plateforme visant à rendre les ressources de santé mentale plus accessibles au travers d’avantages sociaux offerts par des entreprises à leurs employés. Cette entreprise de 400 personnes continue à offrir des solutions à ce problème (à savoir, l’accès aux ressources de santé mentale) mais elle l’aborde différemment, explique Alyson Watson, fondatrice et directrice générale de Modern Health.

Plusieurs acteurs différents utilisent ce produit : des employeurs, des employés, des personnes à leur charge, des thérapeutes et d’autres prestataires. À l’origine, l’entreprise était très axée sur l’expérience employeur, puis elle a compris qu’elle devait créer une excellente expérience pour toutes les parties prenantes de son écosystème (payeurs, fournisseurs, employeurs et membres) ce qui, d’après Watson, représente l’un des plus grands défis du secteur de la santé numérique.

Watson nous rappelle la pensée dominante dans le secteur des start-ups, qui consiste à bien faire une seule chose plutôt que plusieurs moyennement, ce qui semblerait augmenter les chances de réussite. Mais le succès de la plateforme dépendait de sa capacité à répondre parfaitement aux besoins de tous ces groupes. Vous pouvez faire plusieurs choses bien si vous savez où investir, ce qui devient possible lorsque vous « donnez la stricte priorité » à un problème et posez des questions difficiles : L’objectif ultime est-il la croissance de la clientèle ? La rétention ? La croissance en général ? En outre, lorsque les fonds d’investisseurs deviennent plus difficiles à obtenir et que les start-ups doivent faire plus avec moins, il est essentiel de poser des questions difficiles pour établir les bonnes priorités. C’est la responsibilité des leaders de l’entreprise.

On sait qu’il est possible de développer sa clientèle en adoptant une approche centrée sur le client, et c’était une priorité majeure dans le processus de création d’une expérience enrichissante pour tous, au sein de l’écosystème Modern Health. Pour définir des priorités strictes, il a fallu de nombreuses séances de brainstorming, de recherche sur les utilisateurs et d’entretiens avec des clients existants ou potentiels. Avant la pandémie, cela signifiait qu’il fallait inviter les gens au bureau pour observer leur engagement avec la plateforme.

Ce travail en amont a permis à l’entreprise d’être mieux placée lorsque la demande de ressources en santé mentale a explosé au début de la pandémie, et lorsque la santé mentale est devenue un sujet de conversation moins tabou.

Faites preuve de créativité pour vous imposer

Jeremy Parker, directeur général et cofondateur de Swag.com (qui a récemment été vendu à CustomInk), conseille de faire preuve de créativité pour s’imposer sur un marché. Pour lui, cela signifie qu’il faut aller à la « chasse aux références client » très tôt, et savoir qui tient les cordons de la bourse au sein d’une entreprise.

Lorsqu’il a lancé l’entreprise en 2016, il avait pour objectif de rationaliser l’ensemble de l’expérience d’achat de produits promotionnels. Les entreprises de ce secteur ont tendance à cibler les équipes marketing à gros budget et avec beaucoup d’opportunités (salons professionnels, conférences, etc.). Parker s’est donc concentré sur cet acteur méconnu dans le secteur des achats : les chefs de service.

Il s’est entretenu avec des centaines de chefs de service pour comprendre leurs difficultés. Et il a déterminé que s’il pouvait offrir à un chef de service d’une entreprise une expérience mémorable, celle-ci serait son cheval de Troie pour rentrer dans l’entreprise.

« Dès le départ, notre stratégie est la suivante : entrer, puis grossir, par tous les moyens possibles », explique Parker.

Facebook a été leur premier client et leur première référence réputée. Il se rappelle avoir étalé du matériel promotionnel sur la table d’une salle de conférence vide (sans autorisation) et avoir commencé à parler aux personnes qui venaient jeter un coup d’œil. Ce jour-là, Facebook a passé une petite commande qui s’est traduite par une marge minuscule, mais Parker affirme que cela n’avait pas d’importance, car Facebook figurait désormais parmi ses références. Il a ensuite décroché WeWork et Bravo, en recherchant stratégiquement des références qui parleraient à un gestionnaire issu de la génération Y.

Rien de tout cela n’a été facile, dit-il, et il a occupé toutes les fonctions, de « stagiaire en chef à chauffeur-livreur ». Mais ces efforts continus pour introduire son produit, par la porte ou par la fenêtre, et de préférence auprès de grands noms, ont ouvert d’autres portes. Une fois qu’ils ont compris qui était l’acheteur, Parker et son équipe se sont concentrés sur l’adaptation de leur plateforme pour répondre à ces besoins. Les produits promotionnels ne sont qu’une partie de leur valeur ajoutée : le but est d’inciter à acheter leur plateforme de distribution, leurs intégrations et leur logistique, qui font partie intégrante de l’offre de l’entreprise.

Leur solution en self-service reste un élément fort de leur activité d’e-commerce. D’ailleurs, ils ont embauché leur premier commercial il y a seulement un an et, plus récemment, leur premier gestionnaire de compte.

« L’important n’est pas forcément de faire de la marge et de gagner de l’argent au début, » d’après Parker. « C’est plutôt de se faire connaître, de comprendre son client, et c’était notre unique objectif la première année. »

Même si les expériences de tous ces fondateurs varient, leur croissance a reposé sur la définition de priorités et la compréhension des besoins de leurs clients. Pour Carrot, cela signifiait connaître véritablement leurs clients et leur catégorie. Pour Modern Health, il fallait donner des priorités strictes afin de créer la meilleure expérience possible pour tous les clients et utilisateurs finaux de leur écosystème. Et pour Swag.com, il s’agissait de se faire connaître auprès des bons publics, puis de démontrer qu’ils pouvaient répondre de façon unique à leurs besoins et à leurs exigences.

Connaître sa catégorie et les besoins de ses clients comme sa poche n’est peut-être pas le moyen le plus rapide de se développer, mais nos fondateurs invités ont prouvé que c’est un moyen efficace.