L’expérience collaborateur future est personnalisée

J’ai récemment écrit un article sur les expériences clients sensorielles pour Relate, où j’ai imaginé comment un logiciel pouvait créer une expérience collaborateur sensorielle incluant de la musique, des environnements visuels et même de l’aromathérapie. Ensuite, j’ai découvert que Nan Zhao du MIT Media Lab avait déjà conçu des logiciels comme celui-ci. Ils s’appellent Mediated Atmosphere (Atmosphère véhiculée) et sont connectés à un appareil qui lit les signaux biométriques d’un employé.

Avec Mediated Atmosphere, chaque employé aurait son propre grand écran avec des proportions spéciales (rapport hauteur/largeur) qui ne ressemblent pas à une télévision. L’écran montre différents lieux : une forêt, un café, un salon d’artiste… en fonction des préférences de l’employé et de l’atmosphère la plus propice au type de travail qu’il doit effectuer. Dans ses futures itérations, Mediated Atmosphere comprendra le son, les parfums, l’éclairage et le contrôle thermique.

« Nous imaginons un espace de travail qui, lorsqu’on le lui demande, peut instantanément passer de la concentration particulière d’une bibliothèque à la sensation libératrice d’une promenade dans la forêt, explique Nan Zhao. Nous voulons créer un lecteur d’environnement qui peut recommander ou automatiser votre espace comme Spotify ou Pandora lorsqu’ils vous donnent accès à un monde de musique. Nous voulons aider les employés à gérer leur journée en leur donnant le bon endroit au bon moment. »

Bienvenue dans le « bureau intelligent » du futur

Les expériences personnalisées des employés comme celle-ci sont l’avenir. Nous vivons dans un monde où la personnalisation est passée de quelque chose de spécial à quelque chose d’ordinaire. Ainsi, attendre des employés qu’ils s’adaptent à un environnement de travail, une culture, des outils et des récompenses qui ne permettent pas cette personnalisation risque de nuire à la capacité des entreprises à recruter et à conserver des talents à l’avenir. Pour les personnes peu habituées à l’idée d’un lieu de travail personnalisé, cela peut ressembler à un caprice. Mais c’est une question de bon sens commercial. L’étude de Nan Zhao indique que la capacité des employés à se dépasser (leur capacité à être productifs, créatifs, à penser clairement) est affectée par les environnements dans lesquels ils se trouvent, mais que ces impacts sont différents pour chacun.

Pour les personnes peu habituées à l’idée d’un lieu de travail personnalisé, cela peut ressembler à un caprice. Mais c’est une question de bon sens commercial.

Une étude de KPMG montre que les entreprises qui investissent dans l’expérience collaborateur sont quatre fois plus rentables que celles qui ne le font pas. Et KPMG atteste que les entreprises « doivent offrir un nouveau type d’expérience collaborateur : une expérience qui soit personnelle, pertinente et adaptée aux besoins individuels ».

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Gregory Laurence, professeur de gestion à l’université du Michigan, a écrit plusieurs articles sur l’importance de la personnalisation pour l’état psychologique d’un employé, y compris sa capacité à s’entourer de symboles importants pour lui.

« Pour moi, explique-t-il, les approches plus individualisées semblent être une extension naturelle des changements dans l’économie dans son ensemble… » Lors de la transition d’une société agraire vers une société industrielle, puis vers une société basée sur les connaissances, il affirme : « Chacune des fenêtres de la domination… est devenue plus courte, et nous devons donc déjà commencer à réfléchir à ce à quoi ressemblera l’économie “post-connaissance”. Je pense qu’un premier pas dans cette direction est une économie dans laquelle les arrangements de travail personnalisés dominent. Certains d’entre eux peuvent être basés sur un emploi de type “service”, tandis que d’autres seront basés sur un emploi à temps plein dans des organisations virtuelles qui permettent aux employés d’être là où ils veulent, de travailler quand ils veulent travailler. »

Ces dernières années, les entreprises ont expérimenté de nombreuses façons de personnaliser le lieu de travail, permettant aux employés de choisir des avantages individuels et des plans d’avantages sociaux, d’utiliser leurs propres appareils et logiciels, et de concevoir leurs propres emplois.

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Descriptions de poste sur mesure

Les individus sont dynamiques, la technologie est en constante évolution, les marchés changent. Les descriptions de poste ne devraient donc peut-être pas être gravées dans la pierre. Bien qu’il soit essentiel d’avoir une description de poste juridique qui couvre les responsabilités d’une personne, une description de poste sur mesure est rédigée avec cet employé en tête, plutôt que d’essayer d’adapter la personne à la description, à l’instar du lit de Procuste. Comme l’a suggéré Vivek Bapat, vice-président directeur et responsable de la stratégie de marketing et de communication chez SAP, dans un article du Harvard Business Review :

« Si vous pensez que l’un de vos subordonnés directs est le mieux placé pour personnaliser votre travail, je vous suggère de commencer le processus par une conversation franche. Demandez à la personne de se décrire et de décrire sa carrière, et écoutez attentivement. Pour quoi est-elle particulièrement douée ? Qu’est-ce qui la rend enthousiaste dans ses réussites professionnelles ? Quels types de responsabilités n’a-t-elle pas recherchées ? Desquelles parlait-elle le moins ou sur lesquelles mettait-elle l’accent le moins ? Ce que vous recherchez, c’est la façon dont leurs compétences (professionnelles), leurs passions (personnelles) et leur valeur (telle qu’elle est perçue par l’organisation) se croisent. »

Bien qu’il soit essentiel d’avoir une description de poste juridique qui couvre les responsabilités d’une personne, une description de poste sur mesure est rédigée avec cet employé en tête, plutôt que d’essayer d’adapter la personne à la description.

Chez Asana, une entreprise de logiciels de collaboration, les employés, par exemple, ont des « domaines de responsabilité » qui « associent des responsabilités distinctes à des personnes individuelles », pas seulement à des rôles. Les domaines de responsabilité sont réévalués au moins une fois par an pour s’assurer que les employés travaillent sur des projets et dans des domaines qui les intéressent et qu’ils sont compétents pour les gérer. Si une personne souhaite travailler dans un domaine qui ne relève pas de son rôle traditionnel, mais pour lequel elle fait preuve d’aptitudes et possède les compétences nécessaires, elle est envisagée pour cette responsabilité.

En créant des descriptions de poste plus fluides et plus personnalisées, qui laissent aux employés la possibilité de s’épanouir, d’apprendre et d’évoluer, non seulement vous aurez probablement un employé plus engagé, plus créatif et plus productif, mais vous augmenterez aussi votre capacité à recruter et à retenir les meilleurs talents.

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Choisissez vos propres outils

Un nombre croissant d’employés affirment être plus productifs lorsqu’ils utilisent leurs propres outils (« Apportez votre propre appareil ») et le logiciel de leur choix. La recherche montre que les employés veulent constamment faire évoluer leurs compétences à mesure que de nouveaux logiciels et de nouveaux matériels émergent. Cela ne correspond pas toujours aux objectifs des entreprises en matière d’efficacité opérationnelle ou de respect de la sécurité.

Une étude de PwC montre que 90 % des dirigeants d’équipes de direction déclarent prendre en compte les employés dans le choix des outils, mais que seulement la moitié (53 %) de leurs employés sont d’accord. « Cet écart d’expérience est important, affirme l’étude. Lorsque vous n’avez pas une compréhension claire et précise de la façon dont vos utilisateurs utilisent la technologie dans leur travail, et de ce dont ils ont besoin et attendent de ces outils, leur expérience globale au travail peut en souffrir. L’expérience médiocre d’un employé peut avoir des répercussions sur l’ensemble de l’organisation et tout façonner, de l’engagement des utilisateurs à leur enthousiasme à offrir une expérience client supérieure. »

Les employés veulent contrôler les appareils et les applications qu’ils utilisent, et, comme les clients, les chaînes de communication via lesquelles ils font leur meilleur travail. Pour certains, il s’agit de la messagerie. Pour d’autres, c’est l’e-mail ou la communication orale. Le rapport a révélé que « l’évolution des environnements de travail signifie que de plus en plus de personnes veulent des capacités mobiles plus importantes, mais que seuls 60 % des employés déclarent être satisfaits des options mobiles qui leur sont proposées au travail. »

Gregory Laurence de l’université du Michigan pense que cela va nécessiter une transformation des structures du lieu de travail qui permettent aux employés d’être des nomades numériques ou de ne pas se trouver dans un lieu conventionnel.

« Lorsque vous n’avez pas une compréhension claire et précise de la façon dont vos utilisateurs utilisent la technologie dans leur travail, et de ce dont ils ont besoin et attendent de ces outils, leur expérience globale au travail peut en souffrir. – PricewaterhouseCoopers

Il y a un certain nombre de défis associés à ce type de développement, notamment la mise en place et le maintien d’une culture organisationnelle lorsque les employés ne sont pas regroupés, explique-t-il. Notre idée traditionnelle de ce qu’est une culture organisationnelle devra probablement changer à mesure que ces types d’arrangements de travail deviendront plus populaires. »

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Packages d’avantages axés sur les données

Un nombre croissant d’employés veulent également des avantages qui sont réellement liés à leur vie. Avec quatre générations actuellement sur le lieu de travail, différents avantages comptent à différents moments. Un employé peut se concentrer davantage sur un plan de retraite, un autre sur un congé parental et un autre sur la liberté de travailler où il le souhaite. Une étude du fournisseur de services RH TriNet montre que 85 % des employés affirment que les avantages non traditionnels améliorent le moral ; 82 % disent qu’ils améliorent l’engagement.

Un article du magazine Society for Human Resources Management (Société de gestion des ressources humaines) a déclaré que « bien que 91 % des employés estiment que les entreprises devraient proposer des packages d’avantages personnalisés, seuls 72 % des professionnels des RH le font, selon le rapport “HR Blindspot Report 2018" de l’entreprise de logiciels d’intérêt League ».

Par des avantages personnalisés, la plupart des employés font probablement référence à la liberté de concevoir leurs avantages en fonction de leur mode de vie. Mais le secteur semble avoir une approche différente : concevoir des avantages autour des données personnelles. Un modèle développé à l’université de Stanford recueillerait des données sur les dossiers médicaux numériques de tous les employés pour déterminer le meilleur fournisseur d’avantages pour la santé. Par exemple, si de nombreux employés de l’entreprise étaient atteints de diabète, cela pourrait faire d’un seul fournisseur le choix évident. Le problème est que la plupart des gens ne veulent pas donner accès à leurs dossiers médicaux numériques, même s’ils sont anonymes. La compagnie d’assurance John Hancock a contourné le problème en vendant une assurance fournie avec une Fitbit. Comme l’explique la compagnie : une fois votre police d’assurance émise, vous répondez à un sondage pour déterminer votre état de santé par rapport à votre âge. La compagnie vous fournit des objectifs de santé personnalisés annuels et vous suivez votre réussite sur l’application. Atteindre des objectifs de santé peut faire baisser le coût de fonctionnalités premium l’année suivante.

Cette version d’une expérience collaborateur personnalisée peut également être utilisée pour mesurer la satisfaction ou l’état psychologique des employés tout au long de la journée. CXLab, un cabinet de conseil en expérience client, mène des recherches sur la biométrie pour mesurer la manière dont les employés du service client répondent aux appels stressants, par exemple.

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La grande question, du point de vue de Gregory Laurence, est de savoir comment rendre équitable l’expérience collaborateur future. Par exemple, les employés présents dans les secteurs des services peuvent ne jamais vivre une expérience collaborateur personnalisée, ce qui ne fait que s’ajouter aux disparités qui sont déjà visibles au sein du personnel.

« Qui aura ces opportunités et qui ne les aura pas ?, demande-t-il. Si tous les membres d’une organisation ne sont pas considérés comme "suffisamment précieux" pour bénéficier d’un accord de travail personnalisé, comment gérer efficacement la jalousie, l’envie et la compétitivité de ceux qui ne peuvent pas bénéficier de tels accords par rapport à ceux qui le peuvent ? Ou, si tous les membres d’une organisation peuvent bénéficier de tels accords, comment l’organisation équilibre-t-elle la nécessité de contrôler les employés et le désir de leur offrir des conditions de travail qui "fonctionnent" mieux ? »

Il a raison. Nous sommes sur un terrain beaucoup plus compliqué que la « personnalisation » en permettant aux employés d’avoir des effets personnels et des bibelots sur leur bureau ou dans leur box. Il ne s’agit pas non plus de mettre l’accent sur ce que veulent les employés, mais plutôt de mettre l’accent sur les employés afin de définir l’environnement qui encourage la productivité et le maintien de ces derniers pour prouver les résultats.